Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

Выводы раздела 6

В разделе 4 мы заложили основу стратегии, сформулировав миссию, видение и ценности, пункты 1—3 стратегии. Это фундамент нашего развития. В разделе 5 мы синхронизировали наше представление о контексте, сегодняшнем и завтрашнем (пункты 4—5). В этом, шестом разделе, мы рассмотрели бизнес-модель, ответ на 12 важнейших для компании вопросов:

— целевые рынки;

— целевые сегменты потребителей;

— ключевые потребности;

— основные ценности;

— путь монетизации ценностей;

— путь продвижения ценностей, позиционирование;

— ключевые активы;

— ключевые процессы;

— культура;

— ключевые компетенции;

— целевая организационная структура;

— ключевые партнеры.

Если вы нашли ответы на все эти вопросы, обсудили с командой и зафиксировали в документах, ваша стратегия готова на 80%.

Очевидно, что компания, вставшая на путь «красной» стратегии, максимально жестко зафиксирует ответы, чтобы далее двигаться выбранным курсом, лишь незначительно его корректируя. В «желтой» стратегической парадигме мы постараемся быть максимально гибкими. Но когда дело доходит до гибкости, нужно быть очень осторожным.

— Слишком частая и слишком радикальная смена курса дезориентирует сотрудников. Мне довелось работать под началом предпринимателя, чья сегодняшняя стратегия зависела от прочитанной на ночь книги. Каждый следующий том открывал ему новые горизонты, и наши цели беспрерывно менялись. Сегодня мы работали над качеством продукта, завтра над сервисом, послезавтра над брендом и так далее. Даже у «желтой» стратегии должна быть своя смысловая ось, якорь, неизменный при тактических корректировках.

— Такие вещи, как культура или ключевые компетенции, формируются медленно даже в результате осознанных усилий. Гибкость в этих вопросах попросту невозможна.

— В бизнес-модели есть внутренняя логика, которой необходимо придерживаться всегда. Выбрав целевых потребителей, вы выбираете их потребности. Потребности определяют выбранные вами клиентские ценности. Ценности — активы, активы — процессы, а все это вместе — культуру и компетенции. Элементы бизнес-модели жестко связаны между собой и, меняя один из них, например клиентские ценности, вы должны продумать изменения и других. Оставаясь гибкими, вы должны тем не менее быть последовательными.

В следующем, заключительном разделе мы сделаем обзор остальных пяти шагов разработки стратегии. Но прежде чем мы двинемся дальше, оглянитесь назад и убедитесь, что между всеми уже пройденными разделами стратегии просматривается ясная причинно-следственная связь:

— Что миссия, видение и корпоративные ценности не противоречат друг другу.

— Что выбранные вами клиентские сегменты не противоречат миссии, корпоративным ценностям и видению.

— Что клиентские ценности, которые вы планируете создать для потребителей, закрывают их потребности и выделяют вас на фоне конкурентов (преимущественные ценности). Что они также не противоречат «замыслу» (миссии, видению и корпоративным ценностям).

— Что потребности, клиентские ценности, активы, процессы, культура, компетенции и организационная структура связаны между собой четкой и понятной логикой.

Раздел 7

Раздел 7. Вводная глава

Только младенец с полным подгузником мечтает о переменах.

Марк Твен

Маленькие дети могут смотреть один и тот же мультик тысячу раз, и он им не надоедает. При этом мы знаем, как любопытны малыши. Глядя на то, как крошечные человечки упорно учатся говорить, ходить, играть, я завидую их мотивации. В нас удивительным образом сочетаются тяга к новому и стремление к стабильности. Ученые говорят, что в нашем мозгу одновременно работает много конкурирующих программ. Вы можете наблюдать это, когда одна часть вас предлагает поваляться на диване, а другая настаивает на пробежке.

Но у любознательности и тяги к стабильности общий источник — безопасность. Например, ребенок видит новый предмет. Незнакомое — синоним опасности, значит, надо сделать его знакомым. Малышу нужно его потрогать, разобрать, узнать название. Так он (она) «приручает» предмет, включает в свою модель мира, делает привычным и понятным. С другой стороны, просмотр сто раз виденного мультика с хорошим концом создает у ребенка иллюзию стабильности мира. В отличие от жизненных историй эта непременно закончится хорошо, и это его (ее) успокаивает.

В нас всю жизнь борются любопытство к новому и тяга к стабильному, неизменному. Но с возрастом второе начинает преобладать, и сюжет фильма «День сурка» уже не кажется таким кошмаром. Нейрофизиологи, изучающие мозг, называют это «синдром туристического агента». Представьте, что вы стали таким агентом, и вам говорят — надо лететь на Мальдивы, смотреть отели. Вы в восторге, в предвкушении новых впечатлений. А теперь вообразите себя через 10 лет. Вас снова отправляют на Мальдивы, но вы там были уже 50 раз, и вы восклицаете про себя — как же мне надоели эти острова, можно я, наконец, останусь дома?!

Стабильность — важная ценность для наемных сотрудников, и не спешите их за это осуждать. Ее противоположность, перемены — источник стресса. С одной стороны, заманчиво поучаствовать в строительстве большой успешной компании. С другой, у них может что-то не получиться. В этом прекрасном будущем им может не достаться места. Они рискуют обнаружить собственную некомпетентность, решая новые задачи. Это не может не пугать.

Стратегия и страх перемен

Полтора года назад я вел итоговую встречу рабочей группы по стратегии. Сидя по домам в условиях локдауна, мы продолжали разрабатывать стратегию онлайн и собрались на первую очную встречу, как только ограничения были ослаблены. Встреча носила, скорее, церемониальный характер. Все решения были приняты, все проекты описаны. Фактически, мы презентовали стратегию сами себе, чтобы еще раз пройтись по всем важным пунктам и зафиксировать договоренности.

При обсуждении очередного стратегического проекта сотрудница по имени Мария — лидер подгруппы этого самого проекта — вдруг подняла руку и спросила: «А давайте задумаемся — а зачем нам этот проект?» Повисла недоуменная тишина. Основательница и генеральный директор компании посмотрела на нее круглыми глазами и сказала: «Мария, самое время ставить под сомнение проект, который ты же и готовила в последние три месяца!» Та смутилась и сняла вопрос.

За обедом основательница спросила, что я думаю по поводу вопроса Марии. Я ответил, что, скорее всего, до нее только сейчас дошло, что проект перестает быть теоретическим конструктом и становится частью ее, Марии, повседневной жизни и ответственности. Что теперь нужно не делать очередную презентацию по проекту, а начинать реализовывать. Неожиданно для себя Мария посмотрела на проект по-новому и испугалась.

Бесплодные стратегические воркшопы

Многие из моих клиентов до встречи со мной уже проводили стратегические воркшопы (сессии) и часто недовольны результатами. Обычно они жалуются, что даже если на воркшопах были достигнуты договоренности о переменах, после них в жизни компании ничего не менялось. Но это естественно, на то есть несколько причин.

Первая — подсознательно сотрудники будут всегда откатываться назад, к привычным, безопасным и понятным текущим задачам. Особенно если по недосмотру их вознаграждение по-прежнему зависит от старых целей. Нужно любым образом исключить такую возможность, сделав задачи по изменению частью их рабочей рутины.

Вторая — на воркшопах редко ставятся конкретные цели, задачи, показатели. Там мы чаще договариваемся о принципиальных подходах. Например, «улучшить сервис» или «усилить бережливость». И вот в ближайший понедельник сотрудник выходит на работу и не понимает, что конкретно она или он должны сделать, чтобы «улучшить сервис». И просто делает то же, что делал (а) в пятницу.

Третья — эффект Рингельмана, тенденция к снижению личной продуктивности отдельных членов группы по мере роста ее численности, открытый в 1913 году. В ходе ряда экспериментов с поднятием тяжестей и перетягиванием каната Рингельман обнаружил, что, действуя в одиночку, люди показывают лучшие результаты, чем в группе. Если один атлет способен поднять X килограммов груза, логично ожидать, что 10 спортсменов поднимут 10X килограммов. На практике коллективная атлетика демонстрировала куда более скромные результаты.

Рингельман объяснял это потерей индивидуальной мотивации и необходимостью координации между участниками группы. Члены команды склонны слишком полагаться на коллег, хотя сами, как правило, считают, что вносят максимальный вклад в общее дело.